Classicus kontra hejtus

Komunikacja w przedsiębiorstwach, w których pracuje tysiące ludzi, to top umiejętność prezesa spółki. Jak utrzymywać zainteresowanie rozwojem spółki i jak wciągać załogę w proces jej rozwoju - o tym rozmwiam w mojej książce "Rekiny biznesu w mediach" z Jarosławem Zagórwoskim, byłym prezesem Jastrzębskiej Spółki Węglowej, obecnie szefem Huty Bankowej. Zapraszam na fragment.

Wizja to jeden z kluczowych elementów, który zbudował Pana lidership w branży węglowej, w której nowoczesny menedżer ma zawsze pod górkę. Słowo wizja w przypadku tej branży w Polsce to prawdziwy ewenement.
To prawda, ale jest to efekt braku nowoczesnego zarządzania, aniżeli braku wizji. W moim przekonaniu wizja prowadzi, wyjaśnia i łączy ludzi we wspólnym celu, ale też w prosty sposób – zrozumiały dla wszystkich, którzy do niego dążą, definiuje go, nazywa, określa. Od tego zaczyna się dobra i skuteczna komunikacja. A zaczyna się ona od precyzyjnego nazwania kierunku w jakim zmierzamy. I ten kierunek ma być jasny dla wszystkich, ale i atrakcyjny. Rzeczywiście w przypadku Jastrzębia wizja była fundamentem. Tworzenie wizji sukcesu, która jest prostym obrazem, zrozumiałym dla wszystkich w organizacji to fundament osiągania celów, także w sektorze, który reprezentowałem 8 lat. To ciekawe, że zaczyna Pani od tego, choć rzeczywiście nie trudno nie zgodzić się z tym, że nowoczesne zarządzanie w sektorze węglowym to nie jest zjawisko w Polsce powszechne, mówimy tu oczywiście o kulturze komunikacyjnej, jakiej tym spółkom bardzo często brakuje, o wizerunku nie wspominając.




To porozmawiajmy o tym jak lider tworzy wizję.
To on rzeczywiście ma najważniejszą rolę do spełnienia i wyznacza kurs, ale najpierw sam musi go zaprojektować we własnej głowie. Tworzenie wizji wymaga zadbania szczególnie o jeden obszar, mam tu na myśli dobrą współpracę ze swoimi współpracownikami, zarówno z członkami zarządu, jak i menedżerów niższych szczebli. Jeśli komunikacja zawiedzie, realizacja planu się nie powiedzie. Ale to nie wszystko. W tworzeniu i realizacji wizji ważne jest także eksperymentowanie. Dla przykładu: zapraszaliśmy do współpracy młodych ludzi , bo wprowadzali do firmy wiedzę i entuzjazm, motywując starszych pracowników. To byli ludzie nieskażeni doświadczeniem. Ono oczywiście jest ważne, ale w pewnych przypadkach hamuje przed odważnymi decyzjami . Ludzie bez doświadczenia potrafią kreować rzeczy, które w sposób niesamowity się sprawdzają , bo nie doświadczyli porażki. Są odważni, przez co bardziej twórczy. Tworzenie wizji i jej realizacja to współpraca różnych osobowości i kompetencji, ale i zróżnicowania wiekowego. Mieszanka ludzi w różnym wieku i z różnym doświadczeniem pozwalało mi jako liderowi czerpać wiedzę, energię i entuzjazm.

Kto komunikował wizję?
Do lidera należy ukształtowanie tej pracy w jeden spójny przekaz. Zarząd następnie przedstawia wizję w formie modelu biznesowego. W przekazie do zespołu ,ale i na zewnątrz spółki trzeba w sposób czytelny, przejrzysty i zrozumiały pokazać o co nam chodzi. Wizja musi wynikać z logiki. Nie można posyłać w obieg przekazu, że będziemy prowadzić firmę po to, by polecieć na księżyc. Trzeba dać konkretny sygnał, że będziemy prowadzić firmę, którą będzie duża , będzie wykorzystywała swoje atuty, dawała stabilne miejsca pracy i wszyscy będziemy się w niej realizować. Mówiąc wszyscy mam na myśli ludzi pracujących na różnych szczeblach organizacji. Celem lidera jest to, by ludzie byli dumni z marki, jaką współtworzą.



Jaką część w tym procesie budowania wizji zajmuje komunikacja?
Ogromną. Zarządzałem firmą , która miała strukturę budowaną na wzór struktury wojskowej , bo górnictwo ze względów bezpieczeństwa ma na tym polu spore tradycje. Pokutuje więc stereotyp szefa wszechwiedzącego, z którym się nie dyskutuje, bo szef ma zawsze rację. Złamałem to i wprowadziłem partnerstwo. Dotyczyło to relacji z ludźmi nawet na tych najniższych szczeblach. A wszystko po to, by mieli odwagę ze mną dyskutować . Podczas rozmów koncepcyjnych musiałem wytworzyć taką atmosferę i relacje, by ludzie ci nie byli spięci i by się chcieli otworzyć, by mieli odwagę dyskutować z prezesem - kimś z samej góry tej skostniałej hierarchii. Lider powinien działać w ten sposób także dla własnego interesu, ponieważ w ten sposób – otwierając ludzi na rozmowę – czerpie pomysły i inspirację. Sam wiele zaczerpnąłem od moich współpracowników. I kiedy któryś z tych pomysłów zdecydowałem zrealizować –uczciwie o tym mówiłem, ujmując to w taki sposób, że włożyli swój pomysł w rozwój firmy. Jeżeli lider nie potrafi docenić swoich pracowników – demotywują się i zamykają. Otwierałem tych ludzi, pokonywałem ich strach przed dyskusją, który wcześniej ktoś im wpoił. Byłem zaprzeczeniem szefa, który zawsze miał rację. Lider też się myli, i też trzeba mu podpowiedzieć jak może dany problem rozwiązać. Można go także przed czymś ostrzec.
[...]

Źródło: Aleksandra Ślifirska, "Rekiny biznesu w mediach. Sztuka tworzenia profilu publicznego", wyd. PWN, Warszawa 2016.
Trwa ładowanie komentarzy...