O autorze
Aleksandra Ślifirska, trener komunikacji biznesowej i medialnej. Twórczyni Instytutu Komunikacji Medialnej (www.ikm.com.pl), Managing Director KOBOLD Public Relations, specjalizującej się w strategiach komunikacji dla spółek (Złoty Spinacz 2014 przyznany przez ZFPR za kampanię lobbingową roku). Prowadzi popularnego bloga dotyczącego wystąpień medialnych i budowania marki osobistej (Aleksandra Ślifirska Blog). Autorka bestsellerowej książki „Medialne lwy dla rekinów biznesu. Sztuka świadomego wykorzystywania mediów” (Warszawa, wyd. PWN, 2014). Publikacja otrzymała tytuł „Książka dla trenera 2015”, przyznawany przez Polskie Towarzystwo Trenerów Biznesu (nagroda publiczności). W lutym tego roku ukazała się jej druga książka "Rekiny biznesu w mediach. Sztuka tworzenia profilu publicznego".

Classicus kontra hejtus

Komunikacja w przedsiębiorstwach, w których pracuje tysiące ludzi, to top umiejętność prezesa spółki. Jak utrzymywać zainteresowanie rozwojem spółki i jak wciągać załogę w proces jej rozwoju - o tym rozmwiam w mojej książce "Rekiny biznesu w mediach" z Jarosławem Zagórwoskim, byłym prezesem Jastrzębskiej Spółki Węglowej, obecnie szefem Huty Bankowej. Zapraszam na fragment.

Wizja to jeden z kluczowych elementów, który zbudował Pana lidership w branży węglowej, w której nowoczesny menedżer ma zawsze pod górkę. Słowo wizja w przypadku tej branży w Polsce to prawdziwy ewenement.
To prawda, ale jest to efekt braku nowoczesnego zarządzania, aniżeli braku wizji. W moim przekonaniu wizja prowadzi, wyjaśnia i łączy ludzi we wspólnym celu, ale też w prosty sposób – zrozumiały dla wszystkich, którzy do niego dążą, definiuje go, nazywa, określa. Od tego zaczyna się dobra i skuteczna komunikacja. A zaczyna się ona od precyzyjnego nazwania kierunku w jakim zmierzamy. I ten kierunek ma być jasny dla wszystkich, ale i atrakcyjny. Rzeczywiście w przypadku Jastrzębia wizja była fundamentem. Tworzenie wizji sukcesu, która jest prostym obrazem, zrozumiałym dla wszystkich w organizacji to fundament osiągania celów, także w sektorze, który reprezentowałem 8 lat. To ciekawe, że zaczyna Pani od tego, choć rzeczywiście nie trudno nie zgodzić się z tym, że nowoczesne zarządzanie w sektorze węglowym to nie jest zjawisko w Polsce powszechne, mówimy tu oczywiście o kulturze komunikacyjnej, jakiej tym spółkom bardzo często brakuje, o wizerunku nie wspominając.




To porozmawiajmy o tym jak lider tworzy wizję.
To on rzeczywiście ma najważniejszą rolę do spełnienia i wyznacza kurs, ale najpierw sam musi go zaprojektować we własnej głowie. Tworzenie wizji wymaga zadbania szczególnie o jeden obszar, mam tu na myśli dobrą współpracę ze swoimi współpracownikami, zarówno z członkami zarządu, jak i menedżerów niższych szczebli. Jeśli komunikacja zawiedzie, realizacja planu się nie powiedzie. Ale to nie wszystko. W tworzeniu i realizacji wizji ważne jest także eksperymentowanie. Dla przykładu: zapraszaliśmy do współpracy młodych ludzi , bo wprowadzali do firmy wiedzę i entuzjazm, motywując starszych pracowników. To byli ludzie nieskażeni doświadczeniem. Ono oczywiście jest ważne, ale w pewnych przypadkach hamuje przed odważnymi decyzjami . Ludzie bez doświadczenia potrafią kreować rzeczy, które w sposób niesamowity się sprawdzają , bo nie doświadczyli porażki. Są odważni, przez co bardziej twórczy. Tworzenie wizji i jej realizacja to współpraca różnych osobowości i kompetencji, ale i zróżnicowania wiekowego. Mieszanka ludzi w różnym wieku i z różnym doświadczeniem pozwalało mi jako liderowi czerpać wiedzę, energię i entuzjazm.

Kto komunikował wizję?
Do lidera należy ukształtowanie tej pracy w jeden spójny przekaz. Zarząd następnie przedstawia wizję w formie modelu biznesowego. W przekazie do zespołu ,ale i na zewnątrz spółki trzeba w sposób czytelny, przejrzysty i zrozumiały pokazać o co nam chodzi. Wizja musi wynikać z logiki. Nie można posyłać w obieg przekazu, że będziemy prowadzić firmę po to, by polecieć na księżyc. Trzeba dać konkretny sygnał, że będziemy prowadzić firmę, którą będzie duża , będzie wykorzystywała swoje atuty, dawała stabilne miejsca pracy i wszyscy będziemy się w niej realizować. Mówiąc wszyscy mam na myśli ludzi pracujących na różnych szczeblach organizacji. Celem lidera jest to, by ludzie byli dumni z marki, jaką współtworzą.



Jaką część w tym procesie budowania wizji zajmuje komunikacja?
Ogromną. Zarządzałem firmą , która miała strukturę budowaną na wzór struktury wojskowej , bo górnictwo ze względów bezpieczeństwa ma na tym polu spore tradycje. Pokutuje więc stereotyp szefa wszechwiedzącego, z którym się nie dyskutuje, bo szef ma zawsze rację. Złamałem to i wprowadziłem partnerstwo. Dotyczyło to relacji z ludźmi nawet na tych najniższych szczeblach. A wszystko po to, by mieli odwagę ze mną dyskutować . Podczas rozmów koncepcyjnych musiałem wytworzyć taką atmosferę i relacje, by ludzie ci nie byli spięci i by się chcieli otworzyć, by mieli odwagę dyskutować z prezesem - kimś z samej góry tej skostniałej hierarchii. Lider powinien działać w ten sposób także dla własnego interesu, ponieważ w ten sposób – otwierając ludzi na rozmowę – czerpie pomysły i inspirację. Sam wiele zaczerpnąłem od moich współpracowników. I kiedy któryś z tych pomysłów zdecydowałem zrealizować –uczciwie o tym mówiłem, ujmując to w taki sposób, że włożyli swój pomysł w rozwój firmy. Jeżeli lider nie potrafi docenić swoich pracowników – demotywują się i zamykają. Otwierałem tych ludzi, pokonywałem ich strach przed dyskusją, który wcześniej ktoś im wpoił. Byłem zaprzeczeniem szefa, który zawsze miał rację. Lider też się myli, i też trzeba mu podpowiedzieć jak może dany problem rozwiązać. Można go także przed czymś ostrzec.
[...]

Źródło: Aleksandra Ślifirska, "Rekiny biznesu w mediach. Sztuka tworzenia profilu publicznego", wyd. PWN, Warszawa 2016.
Trwa ładowanie komentarzy...